Mózg decydenta – pochopne wnioski

Gdybyśmy mieli powiedzieć jaki jest najczęściej formułowany, przez ekspertów komentujących bieżące wydarzenia polityczne czy gospodarcze, wniosek to byłaby to przestroga aby… nie wyciągać zbyt pochopnych wniosków. Dlaczego tak często przestrzegamy innych, sami zwykle pozostając nieczuli na te apele, przed formułowaniem pospiesznych wniosków na podstawie informacji, które do nas docierają? Dlaczego nasz mózg lubuje się wprost w scalaniu strzępów informacji w pełne pozornego sensu i spójne narracje? I dlaczego wreszcie taka strategia naszego mózgu może rujnować proces podejmowania decyzji biznesowych?

Toward Digital Encryption

Profesor psychologii Uniwersytetu w Princeton, Daniel Kahneman, który w 2002 roku otrzymał nagrodę Nobla za badania, które podważyły dominujący dotąd w ekonomii model racjonalności ludzkich decyzji i sądów uważa, że nasz umysł w procesie myślenia wykorzystuje dwa systemy: jeden szybki, oparty na intuicji i emocjach oraz drugi wolniejszy, działający w sposób bardziej przemyślany i wykorzystujący prawidła logiczne. Weźmy na przykład zdanie „Jan patrzy na zamek”. Zdecydowana większość ludzi czytając lub słysząc takie zdanie zupełnie bezwiednie pomyśli o postaci rycerza imieniem Jan spoglądającego w kierunku zwalistej, kamiennej budowli otoczonej palisadą lub fosą. Dzieje się tak dlatego, że nasz umysł musi w krótkim czasie wygenerować najbardziej prawdopodobny kontekst takiego zdania. Algorytm według którego działa mózg w takich sytuacjach jest dość prosty. Jeżeli nie ma jasno zdefiniowanego kontekstu (np. sytuacja nie ma miejsca w zakładzie ślusarskim), mózg kieruje się zasadą prawdopodobieństwa, najczęstszych doświadczeń, a jeśli tego zabraknie, odwołuje się do wspomnień – a któż z nas nie czytał w dzieciństwie baśni o zamkach i rycerzach? Cała procedura rozgrywa się bardzo szybko, tak szybko, że w standardowych warunkach nawet nie zdążymy sobie tego uświadomić. Z ewolucyjnego punktu widzenia jest to w pełni uzasadnione – nie przetrwalibyśmy jako gatunek gdyby każda decyzja była uporczywym rozważaniem „za” i „przeciw”. Roztrząsanie tego czy w przywołanym zdaniu chodzi faktycznie o budowlę czy może patentowy zamek do drzwi, wymaga od mózgu utrzymywania w pamięci roboczej co najmniej dwóch interpretacji a to już znaczne obciążenie energetyczne dla tego organu. Dlatego mózg wybiera najbardziej dostępne heurystyki i unika wieloznaczności. Dostępność oznacza czasami po prostu pierwszeństwo w kolejności pojawienia się jakiejś informacji.

W słynnym eksperymencie Salomona Ascha zapytano uczestników badania co myślą o osobowości Alana i Bena.

Alan: inteligentny-pracowity-impulsywny-krytyczny-uparty-zazdrosny.

Ben: zazdrosny-uparty-krtyczny-impulsywny-pracowity-inteligentny.

Prawdopodobnie czytając te charakterystyki pomyśleliśmy tak jak większość ludzi na świecie, że Alan byłby lepszym współpracownikiem w naszej firmie niż Ben. Przesądziła o tym kolejność cech, które pojawiały się w obu opisach. To znany i dobrze opisany w psychologii efekt halo, który nasz mózg wykorzystuje jako mechanizm wytłumiania wieloznaczności. Czyjś upór lub krytycyzm można zinterpretować w pozytywnym świetle jeśli dotyczy osoby pracowitej i inteligentnej. Mózg w tym przypadku preferować będzie spójność narracji, nie stroniąc nawet od konfabulacji. Podobnie w przypadku Bena, to że jest ostatecznie także pracowity i inteligentny, zostanie wytłumione  w świetle jego zazdrości i uporu. To ważna wskazówka dla wszystkich zajmujących się rekrutacją.

Efekt halo działa też w zachowaniach grupowych i jest, nie zawsze uświadomioną, zmorą wielu menadżerów, których częścią pracy jest organizowanie roboczych spotkań, służących pozyskaniu informacji na określony temat od wszystkich członków zespołu. Chcąc uzyskać jak najbardziej wartościowe informacje z różnych źródeł musimy zawsze zadbać, aby były to źródła niezależne od siebie. W przeciwnym razie uczestnicy spotkania będą na siebie nawzajem wpływali. Z perspektywy metodologicznej jest to tożsame ze zmniejszeniem rozmiaru próby czyli obniżeniem precyzji grupowego szacowania. Wnioski wyciągnięte z takiej analizy są narażone na ryzyko powielenia jakiegoś, występującego u jednej z osób, błędu poznawczego. Dlatego zaczynając zebranie warto na samym początku zebrać opinie na dany temat od wszystkich osób niezależnie (np. prosząc o spisanie ich na kartkach) a dopiero później uruchomić dyskusję grupową. Ograniczymy tym samym wpływ takiego błędu na nas samych. Trzeba pamiętać, że nasz mózg jest, generalnie rzecz biorąc, bardzo leniwym organem i jeśli nie musi wykonać jakiejś pracy poznawczej, to możemy być pewni, że jej nie wykona. Dlatego błąd myślenia grupowego dotknie też menadżera prowadzącego zebranie.  Mózg stosuje tu zasadę „istnieje tylko to, co widzisz”. Jest to heurystyka, która odpowiada za przesadną pewność siebie. Jeśli dane, na podstawie których formułujemy nasz wniosek dadzą się połączyć w spójną całość, wówczas ich wartość jak i ilość nie odgrywa już większej roli. To zatrważające, ale wiele z naszych opinii politycznych czy biznesowych konstruowana jest w taki sposób. System skojarzeniowy w mózgu wytłumia wieloznaczności, wyostrza kontury tak, by cała historia, nawet mało prawdopodobna, układała się w całość. Myślenie logiczne, które jak pamiętamy, działa wolno i lubi się wysługiwać intuicyjnym i emocjonalnym, ale znacznie szybszym myśleniem systemu szybkiego, pozostanie w uśpieniu i nie dopuści do głosu wątpliwości. Co więcej, mózg wykorzysta też w tym przypadku efekt ram interpretacyjnych – ustawi dostępne informacje w takim kontekście, aby wzmocniły emocjonalne preferencje. Z logicznego punktu widzenia napis na etykiecie ulubionej szynki „w 90% wolna od tłuszczu” i „zawartość tłuszczu 10%” są równoznaczne, ale pierwsze z nich zawsze wygląda atrakcyjniej.

Iluzji poznawczych, które kierują podejmowaniem wielu decyzji, także biznesowych, jest znacznie więcej. Niektóre mają też daleko idące konsekwencje. Zaliczyć do nich można np. iluzję przyczyny, która powstaje wtedy, gdy z przypadkowych, losowo ułożonych elementów, zdań, opinii nasz mózg formułuje regularne wzorce a my sądzimy, ze rozumiemy przyczyny powstania jakiegoś zjawiska. Jeśli jeszcze jest to zgodne z naszymi przekonaniami, efekt zostanie wzmocniony, utrwalony i rozszerzony na inne zjawiska. Wszyscy mamy tendencje do dostrzegania i poszukiwania wzorców – to ulubiony mechanizm działania systemu szybkiego myślenia wykorzystywany przez nasz mózg. Lekarze poszukują wzorców w układzie symptomów aby lepiej dopasować diagnozę, spekulanci giełdowi obserwują bacznie wzrosty i spadki głównych indeksów tak, by znaleźć model dający im przewagę nad konkurencją a menadżerowie dobierają niekiedy informacje w taki sposób, aby wzmocnić swoje przekonania i znaleźć uzasadnienie dla już podjętych decyzji.

Można oczywiście postawić pytanie: jakie z tego płyną dla nas wnioski? Czy myślenie i podejmowanie decyzji to procesy, które powinniśmy w jakiś sposób kontrolować? Jedna z bardziej wpływowych w ekonomii – szkoła chicagowska – sugeruje, że decydenta powinno się zostawić samego, absolutnie wolnego w wyborze z przekonaniem, że będzie to wybór racjonalny. Dla mózgu jednak pogląd czy wybór racjonalny to często po prostu tylko spójny, zgodny z jakimś wzorcem. To jedna z najważniejszych pułapek myślenia do oswojenia – jeśli zdajemy sobie z niej sprawę, niebezpieczna – jeśli staje się jedyną heurystyką naszego mózgu decyzyjnego. Racjonalny bowiem to nie zawsze rozsądny, uwzględniający szersze spectrum informacji, dogłębny. Otwiera się tu pole do rozwoju tak osobistego, jak i usprawniającego procesy decyzyjne całych organizacji. Pierwszym krokiem jest, jak zawsze, uświadomienie sobie ograniczeń i kosztów preferowanych przez nasz mózg strategii i stopniowe rozszerzanie dostępnych heurystyk w procesie doskonalenia i rozwijania swoich kompetencji decyzyjnych.

Łukasz Przybylski – Wykładowca, Trener Biznesu, Ekspert w Integra Consulting Poland.
W badaniach naukowych wykorzystuje metody neuroobrazowania mózgu. Brał udział w projektach innowacyjnych łączących naukę z biznesem (między innymi projekt MAMAMA – interaktywnych, pobudzających rozwój mebli dla dzieci grupy VOX). Był ekspertem w Ministerstwie Pracy i Polityki Społecznej wprowadzając strategię Universal Design.