Od Kadrowca do Stratega – czyli 8 kamieni milowych zarządzania zasobami ludzkimi w ciągu ostatnich 15 lat w Polsce.

Jest koniec 2019 roku – tylko w ostatnim miesiącu dwie znane mi od lat menedżerki HR w międzynarodowych firmach (produkcyjnej i handlowej)  otrzymały propozycję  i objęły funkcję Dyrektora Operacyjnego. I zdecydowanie nie jest to odosobnione zjawisko. Kadrowiec prezesem? „Koniec świata” powiedziałby Pawlak z „Samych swoich”. I rzeczywiście, w pewnym sensie zakończyła się pewna era dominacji szefów firm skupionych jedynie na słupkach, wynikach, cyfrach  i patrzących na zasoby ludzkie głównie przez pryzmat … kosztów prowadzenia biznesu.

Dziś za ten cały biznes, w tym generowanie zysków biorą odpowiedzialność właśnie HR-owcy, przygotowani, bez kompleksów, świadomi znaczenia swojej roli.  Stają się więc strategicznymi zasobami swojej firmy.

Jakie siły doprowadziły do tego, że ci, którzy dotychczas głównie zatrudniali, szkolili i motywowali są teraz kluczowymi partnerami  dla menedżerów działów oraz odpowiadają za rozwój całego biznesu?

Oto 9 powodów, które w ciągu ostatnich 15 lat złożyły się na taki stan rzeczy:

  1. Wejście na rynek firm z międzynarodowym kapitałem – a wraz z nim inna organizacja pracy i know-how dotyczące wielu biznesowych funkcji, w tym znanej i rozumianej rodzimie jako „kadry i płace”. W nowej odsłonie Zarządzanie Zasobami Ludzkimi potrzebowało już nie tylko większej liczby rąk do pracy, ale też wprowadzało standardy nieznanego wcześniej w Polsce zawodu specjalisty ds. HR czy HR menedżera.
  2. Siłą rzeczy HR-owcy wkroczyli również do typowo polskich firm, które nabierały rozmachu, rozrastały się lub poprzez przejęcia i fuzje łączyły z międzynarodowymi. Te połączone, umocnione siły oraz zreorganizowane struktury otworzyły drogę do polskiego rynku pracy już nie tylko świeżo wyedukowanym specjalistom i menedżerom HR, ale także trenerom wewnętrznym i Dyrektorom HR.
  3. Również kryzys ekonomiczny z lat 2008-2010 (podobnie jak ten z przełomu wieków) nie pozostał bez wpływu na rynek pracy. Dziś już nie patrzymy na niego tylko przez pryzmat nacisku na redukcję kadr w firmach. Z konieczności uwaga biznesu skupiła się wydajności zatrudnionych, co pociągnęło za sobą wiele zmian organizacyjnych, z czynnym udziałem sił HR, skutkiem czego nastąpiło umocnienie jej pozycji w firmach.
  4. Dojrzewanie poszczególnych gałęzi gospodarki to też rosnąca konkurencja, a co za tym idzie zapotrzebowanie na coraz lepiej wyedukowanych pracowników i coraz sprawniejsze zespoły. I znów z pomocą wyszli HR-owcy, rekrutując wykwalifikowanych specjalistów nie tylko z rynku polskiego, uzupełniając luki kompetencyjne naszej kadry, sprowadzając i dostarczając (często znacznie szybciej niż oferta uczelni wyższych) od zera niezbędną wiedzę aplikowalną do realiów polskiego biznesu. Tak wzmocnione zespoły popchnęły nasze firmy na nowe rynki krajowe i zagraniczne.
  5. Wkrótce zaczęła gonić też polska edukacja. Komercyjne uczelnie wyższe, konkurujące ze sobą edukacja podyplomowa i pozaformalna (firmy szkoleniowe) już nie tylko dostarczały firmom coraz bardziej wykształconych pracowników różnych specjalności, ale też wzmacniały znaczenie ich otwartości i współpracy na rzecz wspólnego celu, kompetencji interpersonalnych zatrudnionych, potęgując znaczenie  samych HR-owców w organizacjach.
  6. I wreszcie emigracja zarobkowa kilkuset tysięcy młodych Polaków (głównie dzieci bumu demograficznego z lat 80-tych) wraz z przyspieszeniem rozwoju ekonomicznego kraju w latach późniejszych wpłynęły na zmianę wzajemnych oczekiwań: z rynku „Pracodawcy” w rynek „Pracownika”. Dzisiaj o najlepszych pracowników firmy rywalizują już nie tylko płacami, ale przede wszystkim przyjazną kulturą organizacyjną: systemami motywacyjnym czy opieki socjalnej, atrakcyjnymi ścieżkami kariery i ofertą rozwojową.
  7. Rosnąca realna współodpowiedzialność HR-owców za rozwój i optymalizację najważniejszych procesów w firmie, wynik finansowy oraz motywację i współpracę zespołu menedżerów – umocniła stopniowo ich doradczy głos (nawet bez formalnego umocowania) w gronie członków zarządu współdecydujących razem z innymi dyrektorami i prezesami o losach firmy. Skorelowanie zaś wyników ich pracy z efektywnością całego biznesu mocno osadziła zespoły HR na ziemi i zwiększyła zrozumienie obu stron.
  8. Polski HR – nabywa także dzisiaj zupełnie nową kompetencję – zarządzanie międzykulturowym zespołem. Pozyskanie, wykształcenie  i sprawne włączenie do już działających zespołów obywateli innych krajów (już samych sąsiadów z Ukrainy zatrudniamy ponad 2 mln), a potem motywowanie, adaptację, wymianę wiedzy i doświadczeń z polską załogą – wymaga nowego zakresu umiejętności i uprawnień, bez których firmy nie są w stanie utrzymać tempa. Jak widać polski HR i z tym daje sobie radę.

A w jaki sposób HR-owcy poradzą sobie z kolejnym kamieniem milowym:  rewolucją technologiczną, automatyzacją pracy?. Czy umocnią swoją rolę i będą usprawniać różne funkcje firmy dzięki np. zintegrowanym systemom informatycznym? Czy może zostaną przez te  systemy zastąpieni? Dowiemy się o tym w ciągu najbliższych 15 lat, z przyjemnością i aktywnie uczestnicząc w tych ewolucyjnych zmianach.

Marek Małkowicz

Prezes firmy doradczo – szkoleniowej Integra Consulting Poland, Trener PTP, coach ICC®, Somatic Experiencing™ Practitioner, twórca innowacyjnej metody Body Mind Training for Managers®. Specjalizuje się w rozwijaniu kompetencji przywódczych.